Культурный – значит отличный. От других
В начале 1990-х гг. я работал в должности вице-президента только что созданной и быстроразвивающейся российской IT компании. По мере становления бизнеса, увеличения штата организации возникла необходимость в регламентации ее деятельности. И очень скоро мы "зарегламентировались" настолько, что каждая новая инструкция в чем-то противоречила предыдущим.В то время руководство фирмы повышало квалификацию на курсах компании IBM. На одном из семинаров при обсуждении темы управления компанией возник вопрос: если одно из подразделений IBM направляет запрос в смежный департамент, а тот никак на него не реагирует, каковы должны быть ваши действия? Какими инструкциями они регламентируются? Руководитель курсов не сразу понял, чего мы от него добиваемся. А когда, наконец, вник, то очень удивился, ибо в IBM, по его словам, такая ситуация просто немыслима. Если пришел запрос из соседнего департамента (впрочем, неважно, откуда) - не ответить на него невозможно. И на эту тему нет никаких инструкций. Просто в компании так принято. Это был первый звонок. С тех пор я и начал задумываться о "культурных" механизмах оптимизации управления и, в частности, о корпоративной культуре как методе и инструменте контекстного управления. Лежащая в ее основе общность ценностей превращает служебную деятельность из простого исполнения указаний руководителя в форму профессионального саморазвития. Уже позже я узнал и о книге "One voice", написанной шефом IBM Луи Герстнером и адресованной каждому сотруднику компании. Постигая азы корпоративной культуры, я понял, что это междисциплинарное направление исследований находится на стыке нескольких областей знания: менеджмента, организационного поведения, социологии, психологии, культурологии. Именно многозначность данного направления, его уникальная интегративность, с одной стороны, создают определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять организацией. Кто-то из корифеев управления заметил, что корпоративная культура – это не то, что организация имеет, а то, чем она является. Неслучайно поэтому в последние годы вопросы корпоративной культуры стали ключевыми при анализе деятельности организации, ее менеджмента. Они помогают нам понять, что любая организация, в сущности, представляет собой социально выстроенную реальность, существующую в сознании собственных членов и воплощенную в конкретные структуры, правила и отношения. Гарет Морган, профессор менеджмента из Торонто, считает, что корпоративная культура обладает свойствами голограммы - в каждой малой ее части содержится вся информация о целом. Действительно, опыт работы лучших компаний мира свидетельствует о том, что новаторские организации, т.е. организации с адхократическим типом культуры, устроены по голографическому принципу. В основе их деятельности лежат ключевые понятия, разделяемые и принимаемые всеми сотрудниками без исключения. Как правило, эти понятия закреплены в лозунгах или девизах компаний. Например, "IBM – это прежде всего сервис" (IBM), "Наш важнейший продукт – прогресс" (General Electric), "Сделано с умом" (Electrolux), "Хорошо там, где мы есть" (Samsung). Общепринятые нормы и ценности и создают общий вектор, позволяющий бизнесу двигаться в нужном направлении, учитывать постоянно изменяющиеся условия, наращивать конкурентные преимущества. Если проводить параллель с российской управленческой практикой, то, на мой взгляд, именно "голографические организации" в эпоху, к сожалению, все продолжающегося русского общественного пессимизма остаются теми немногочисленными консолидированными структурами, которые, несмотря ни на что, помогают развиваться отечественной экономике и обществу в целом. Ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры? Как показало исследование российских психологов, более 60% предпочитают, чтобы их компания чем-то выделялась, имела свои принципы. Что любопытно: порой работники компаний предпочитают иметь даже негативно воспринимаемую обществом корпоративную культуру чем не иметь никакой. Что ж, желание идентифицировать себя с коллективом по-прежнему остается одной из самых сильных личностных мотиваций. Новое понимание сути современной организации несет в себе метафора "организация как культурный феномен", которую я вынес в заголовок своих размышлений. Она, как мне представляется, указывает на нетрадиционные, но весьма эффективные способы организационной деятельности, когда на помощь руководителю приходят корпоративная идеология, система организационных ценностей. Смысл метафоры заключается в том, что создание новых форм организации, использование новых технологий в управлении на самом деле означает обязательную смену корпоративной культуры – т.е. перестройку всего комплекса разделяемых членами организации отношений, эталонов поведения, символов, способов ведения бизнеса, подчеркивающих индивидуальность компании. По сути, речь идет об изменении духовной атмосферы организации в новой ситуации. И формирование новой корпоративной культуры – это не просто диверсификация деятельности, смена лозунгов или руководителей. Это – принципиально новый образ жизни компании. И, наконец, на мой взгляд, важнейший смысл приведенной метафоры состоит в том, что формирование корпоративной культуры происходит независимо от нашего желания. Культура новой организации складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов. Поэтому любой организации нужно уметь диагностировать собственную культуру, постоянно отвечая на следующие вопросы: каково их поведение и способы общения в коллективе, на какие ценности они ориентируются, какие правила лежат в основе их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства принят и т.д. Подобная "инвентаризация" даст исчерпывающее представление о том, в каком состоянии находится сама организация: на что она способна, а что ей противопоказано, какие качества ее дискредитируют, а какие необходимо приобрести. Без такого рода диагностики и понимания можно сильно ошибиться в постановке перед организацией целей и задач.
Миссия выполнима!
По мере становления холдинга "ОПТИМА ИНВЕСТ" мы стали задумываться не только о том, какой будет организация через год, два, три, но и о том, на какие стратегические рубежи она должна выйти и что она вообще должна в этой жизни сделать. Как пишут в современных пособиях по менеджменту и маркетингу, "они стали задавать себе вопрос: какую ценность мы предлагаем рынку?". Иными словами, появилась необходимость в выработке миссии компании. Я понимаю миссию как предназначение организации. Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко сформулирована, причем вместе с коллективом, и ее положениям следуют ежедневно, то компанию можно считать безусловным новатором. В идеале предназначение компании нужно сформулировать еще до ее создания. Однако еще ошибочнее придумывать миссию только потому, что так принято в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии - только тогда она будет двигать компанию вперед. Будем считать, что на третьем году существования холдинг "ОПТИМА ИНВЕСТ" созрел для формулирования миссии. Это нашло отражение в нашем слогане "Надежность решений", передающим стремление выполнять задачи наших заказчиков и партнеров с гарантированным результатом, а также подчеркивающим главное преимущество компании – овладение технологиями и методами стратегического управления. В организации нет монополии на право создавать общую атмосферу. Культуру нельзя навязать социальному механизму, каким, собственно, и является организация, но ее можно модернизировать. В то же время формирование миссии всегда останется прерогативой руководства. Власть, данная руководителю, предоставляет ему преимущества и в формировании корпоративных ценностей, и в выборе стиля поведения. Хотя бы по той простой причине, что формальный лидер имеет доступ к рычагам власти, с помощью которых он может влиять на ключевые процессы. И обязан это делать. Объясню - почему. При интенсивно растущем бизнесе и постоянном росте численности персонала процесс формирования требуемой корпоративной культуры может затянуться. К тому же к организации постоянно подключаются или в ее рамках формируются новые бизнес-единицы, обладающие собственной культурой (по отношению к существующей группе компаний ее можно назвать субкультурой). Мы с этой проблемой уже столкнулись. Дело в том, что под крышей нашего холдинга собраны сразу несколько видов бизнеса, причем такие разные, как строительство, управление недвижимостью, венчурное инвестирование в инновации, производство нефтехимических продуктов и др. Каждая организация представляет собой общество в миниатюре, а потому культура, т. е. субкультура имеют свои особенности. Даже разные профессиональные группы (к примеру, финансисты, юристы или маркетологи) отличаются собственным мировоззрением и представлением о сути того дела, которым занимается холдинг. Не хотелось бы, чтобы группирование по различным сферам деятельности в одной организации привело к субкультурной несовместимости. Поэтому важно определиться с единой стратегией корпоративной культуры, которая объединила бы все субкультуры компании, а затем использовала этот монолит для создания коллектива единомышленников (в смысле не тех, кто одинаково думает, а тех, кто стремится к единой цели). Поскольку нам нужна корпоративная культура "единой команды", а не корпоративная культура "междоусобицы", эффективный менеджмент выходит на первый план. Впрочем, если внимательно проанализировать связь между стилем управления и корпоративной культурой, то легко понять, почему организация работает именно так, а не иначе. И здесь важно сочетать идею "единой команды сплоченных игроков" с мерами, способствующими активизации творческого потенциала менеджмента. Именно с этой целью мы сейчас разрабатываем систему ключевых показателей оценки менеджеров компании. В этой системе главное место отведено именно самооценке менеджера. Цель взгляда со стороны на собственную деятельность заключается в том, чтобы научить человека управлять своей результативностью. Это принципиально меняет всю систему управления компанией. То есть, если продолжить тему миссии – у каждого сотрудника организации должна быть своя собственная миссия: "А для чего я пришел в эту организацию и в чем моя ценность для нее?" Воздействие на корпоративную культуру сочетается с повышением "знаниеемкости" организации. Каким образом? Через корпоративную практику постоянного обучения, использование различных форм образования, самообразования в том числе. В свою очередь "знаниеемкость" через профессионализм работников способствует наращиванию конкурентоспособности всей организации. Без знаний, причем постоянно обновляющихся, сегодня бизнес вести невозможно. Многие западные руководители даже предпочитают знания опыту: чем более опытен человек, тем он менее креативен, потому что у него появляется соблазн вести себя, используя привычные, а это значит, с каждым днем стареющие, схемы. В управляющей компании холдинга мы в первую очередь озабочены экспертным ростом топ-менеджеров. Если иметь в виду менеджеров, которые управляют входящими в холдинг бизнесами, то фокус смещается в сторону их профессионального роста. Выигрыш организации очевиден: чем больше человек знает и умеет, тем более ответственную работу ему поручают, тем качественнее результат. Очевиден и выигрыш сотрудника: чем выше его ценность и статус, тем выше его самореализация, тем большее вознаграждение он получает за труд.
Зажигать не звезду, а созвездие
Формирование корпоративной культуры невозможно без внедрения единых коммуникационных стандартов. У нас есть заказчики внешние и внутренние. Каждый сотрудник – внутренний заказчик, и общение с ним требует не меньше такта, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним заказчиком. И в этой связи развивающаяся в компании система Интранет для нас глобально важна. Через появившийся раздел "Форум", к примеру, мы теперь сможем обеспечивать обратную связь, открывать новые грани взаимодействия различных уровней управления. С помощью раздела "Вакансии" мы планируем продемонстрировать открытость политики руководства в области работы с кадрами. Начиная со второго квартала этого года у нас заработает интернет-портал холдинга. Он предназначен в первую очередь для информирования внешнего окружения компании, которое на самом деле является продолжением нас самих. Что я имею в виду? Каждая организация структурирует свою внешнюю среду точно так же, как она организует внутреннюю деятельность. Стратегия поведения организации во внешней среде во многом формирует ее будущее. Значит, такой инструмент коммуникации, как Интернет, участвует в реализации корпоративной стратегии. И повышение отдачи от этого инструмента – забота менеджмента. Управление фирменной коммуникацией отражается на имидже организации. Естественно, мы выбираем не в плоскости “хочу имидж – не хочу имидж”, а между управляемым и неуправляемым имиджем. Исторически складывается так, что у холдинга нет единого имиджа. "ОПТИМА ИНВЕСТ" появился на свет в результате объединения разнопланового бизнеса в рамках одной компании с общей стратегией. Эта цель совпала с моим стремлением заняться менеджментом в реальной экономике. Объединение состоялось. Бизнес родился. И его развитие, и его формирование продолжаются. Как и многие другие организации современного бизнеса наш холдинг занимается формированием так называемого "паблицитного капитала". Под этим термином я понимаю совокупность нематериальных активов, используемых в производстве и формирующих условия для создания новых потребительских стоимостей, реализуемых на рынке. Паблицитный капитал является частью интеллектуального капитала, создаваемой формами коммуникации. И здесь трудно обойти проблему публичности компании и ее руководителя. На вопрос, публичный ли я руководитель, отвечаю: публичный. Оговорюсь сразу: я не сторонник широкой личной известности. Просто, как руководитель со стратегическим мышлением, стараюсь делать так, чтобы деятельность самого холдинга в целом и моя деятельность как профессионального эксперта, обязательно имели информационной сопровождение. Для чего это нужно? Чтобы путем обратной связи сформировать собственную самооценку, а также довести до общественности свою позицию по ряду проблем, особенно в профессиональных вопросах. У меня есть, что сказать и таким образом внести свой вклад в некоторые общественные процессы. PR-стратегия нашего холдинга – это продвижение не звезды, а созвездия! Поэтому публичная активность топ-менеджеров холдинга "ОПТИМА ИНВЕСТ" является обязательным условием формирования корпоративной культуры компании. Если человек добился определенного веса в корпоративной иерархии, он должен рассказать обществу, что именно и с какой целью делает. Мы позиционируем себя как открытое сообщество экспертов в области стратегического менеджмента. Значит, публичность является своего рода элементом нашей технологии. Конечно, на пути формирования корпоративной культуры мы сталкиваемся с массой сложностей. Надеемся поделиться опытом их преодоления с экспертным сообществом и с удовольствием выслушаем советы и рекомендации. Мы открыты для обмена опытом со своими коллегами предпринимателями. Александр Ермошкин,президент ОАО "Холдинг "ОПТИМА ИНВЕСТ" Ермошкин Александр Игоревич, Президент Холдинга "ОПТИМА ИНВЕСТ". Родился в 1965 году в Москве. Окончил Московский государственный университет экономики, статистики и информатики по специальности "финансы и кредит". Имеет большой опыт руководящей работы: финансовый директор, первый заместитель генерального директора, вице-президент по инвестициям в крупнейшей IT-компании России. В 2002 году создал и возглавил Холдинг "ОПТИМА ИНВЕСТ". В сферу профессиональных интересов А.И. Ермошкина входят вопросы стратегического менеджмента, управления инвестиционными процессами, проблемы корпоративного управления. Является членом Ассоциации менеджеров России. Холдинг "ОПТИМА ИНВЕСТ" - группа компаний, работающих в реальных секторах экономики: строительный девелопмент, нефтехимия, инновационная деятельность. В состав Холдинга входят компании: "Интергород" - гражданское и жилищное строительство, "НКЧ "Арикон" - производство и реализация нефтехимической продукции, "Мосхим" - крупнейший нефтехимический терминал Московской области, "Совэлектро" - реализует проекты в инновационной сфере. В Холдинг "ОПТИМА ИНВЕСТ" входят также экспертные компании, специализирующиеся в юридических вопросах – "Арбитр" и аудите – "Бизнес-Аудит". Холдинг "ОПТИМА ИНВЕСТ" выступает спонсором ряда культурных и спортивных мероприятий.
