Бизнес-ландшафт в Центральной Азии претерпевает изменения по мере того, как все больше и больше российских компаний переориентируются на Казахстанский рынок. Согласно последним статистическим данным, количество российских компаний, зарегистрированных в Казахстане, неуклонно растет, причем значительный приток наблюдается с февраля 2022 года. Сейчас эта цифра составляет более 13 тысяч. Чтобы лучше понять особенности ведения российского бизнеса в Казахстане, Китае и других странах, мы поговорили с Юрием Каратаевым, экспертом по бизнес-операциям в Казахстане, который уже более 15 лет управляет крупными холдингами, является обладателем национальных наград "Лидер отрасли" и "Руководитель года", членом Всероссийской Ассоциации независимых директоров.
Юрий, вы получали бизнес-образование в Московском ВУЗе. Почему сменили вектор на Казахстанское направление?
На самом деле, я родился и вырос в Казахстане, на Костанайской земле. Именно там сделал свои первые шаги в бизнесе. В 1994 году в городе открылось новое предприятие “Иволга”. Руководство компании искало молодых и талантливых людей, чтобы сформировать коллектив. Была программа у компании по обучению и получению высшего образования для молодых людей, которую я прошел и вернулся работать по контракту. Лихие 90-тые – это было время перестройки всей экономики нашей новой страны, зарождение рыночных отношений. Остро встал вопрос нехватки квалифицированных управленческих кадров, так как старая школа менеджмента в новых условиях просто не работала. Как перспективного сотрудника, Генеральный директор ТОО "Иволга" Розинов Василий Самойлович уже через пару месяцев назначил меня на руководящую должность.
Казахстан – это страна с особым менталитетом, близким к азиатской культуре. Очень быстро вы, молодой тогда руководитель, завоевали доверие казахстанского бизнес-сообщества, став одним из самых успешных управленцев. Как вы этого достигли?
Пришлось многому учиться. Например, освоить юридические тонкости, поскольку, зачастую, законодательство содержит очень много противоречащих друг другу норм. Приходилось “изобретать” новые методы продаж и продвижения компании, а также учитывать местный менталитет. Это очень важно. В Казахстане большое значение имеет мнение старшего поколения, поэтому в переговорах обязательно уважительное общение с ними, во многом это секрет успеха. Еще одна особенность – это то, что многое зависит от представителей власти, поэтому можно постараться заручиться их поддержкой.
Так, когда я возглавлял мелькомбинат, на Совете директоров холдинга было принято решение о финансировании крестьянских хозяйств, чтобы получить сырье на выгодных условиях. Я встретился с главами районов и объяснил все преимущества подобного сотрудничества. Они в свою очередь донесли информацию до фермеров. В результате мы обеспечили себя сырьем по приемлемой цене, хозяйства – гарантированный сбыт готовой продукции, а глава района – высокие показатели.
Вам нередко приходилось сталкиваться с форс-мажорными обстоятельствами. Как Вы считаете, управление предприятием – это больше план или импровизация?
Думаю, это план, который постоянно подвергается импровизации. Руководитель должен уметь очень быстро принимать решения. Когда я занимал должность заместителя директора по коммерции многопрофильного совхоза, одного из структурных подразделений "Иволга-Холдинг", я курировал сделку головной компании по развитию нового логистического направления и увеличения сбыта овощной продукции в Тюмени. Были договоренности, отправили первую партию рефрижераторов. Но, когда я приехал в пункт назначения, выяснилось, что покупатели нас обманули, все договорённости по приемке товара были фейком. Нависли реальные риски порчи овощей, сроки годности которых резко таяли. Действовать нужно было незамедлительно, срок шёл буквально на часы. Я тут же разместил машины на овощном рынке, организовал прилавки и вместе с водителями начали торговать. Таким образом, часть товара была спасена, убытки минимизированы.
За два десятка лет вы руководили промышленными и сельскохозяйственными предприятиями в республике Казахстан, которые демонстрировали прорывные результаты. Какие решения вам приходилось принимать, чтобы этого достичь?
Как я уже упоминал, первый опыт управления я получил в 1997 году в агропромышленном холдинге "Иволга", пройдя путь от менеджера отдела ценных бумаг до руководителя различных структурных подразделений.
Удалось многое сделать. Как заведующий производственного кооператива "Ласточка", входящего в холдинг, я провел работу по увеличению объемов выпуска хлебобулочных изделий почти в три раза, мы провели ремонт и реорганизацию ресторана, обновили меню, запустили 4 столовые на крупных элеваторах холдинга, Амангарагайском, Костанайском и других, что значительно увеличило производительность труда и социальную ответственность перед работниками.
Как один из руководителей крупнейшего овощеводческого предприятия области "Притобольское", я провел реорганизацию розничной сети фирменных магазинов, разработал маркетинговый план и начал реконструкцию консервного завода. Эти шаги серьезным образом снизили количество коммерческих отходов овощей, что положительно отразилось на экологии и увеличило доходность предприятия на 30%.
Кроме того, я руководил предприятиями, занимающимися экспортом и переработкой зерна. К примеру, занимал должность директора рудненского мукомольного комбината "Байлык-2001", входящего в состав казахстанского зернового холдинга "Золотые поля". Со временем я стал Управляющим директором по производству холдинга. Мы строили новые производственные мощности на хлебоприемных и мукомольных предприятиях Казахстана и Грузии.
Как руководитель, вы реализовывали глобальные проекты. В частности, занимали ведущую роль в одной из компаний, принимающих участие в строительстве железной дороги Айтеке Би-Хромтау. Расскажите об этом и других важных для вас кейсах.
В проекте, связанном со строительством железной дороги Айтеке Би-Хромтау, я принимал участие, как заместитель директора крупной электроэнергетической компании, которая являлась главным поставщиком электроэнергии для таких потребителей как "Байконурэнерго", "Жезказганэнерго" и других. Это совместное Казахстано-Российское предприятие "TEP&RECLE". Новую железную дорогу назвали дорогой “независимости”, самый масштабный проект строительства железной дороги в Казахстане. Некоторые эксперты сравнивают ее с БАМом, поскольку этот участок стал прямым железнодорожным сообщением между двумя ключевыми районами. Это был очень важный и амбициозный проект.
Если говорить о других важных для меня кейсов, хочу отметить проект реконструкции мельничного производства в Северо-Казахстанской области "Кондратьевского ХПП" в 2007-2008 гг. На тот момент это было одно из самых крупных хлебоприемных и мукомольных предприятий области. Мы решили увеличить мощности переработки пшеницы более чем в два раза, и одновременно начали строительство грануляторного завода мощностью 520 тонн в сутки, чтобы была возможность перерабатывать отруби в гранулы.
Решая производственные задачи, вы открыли собственный бизнес по продаже товаров, который, благодаря высоким управленческим компетенциям, за короткий срок вывели в лидеры рынка и масштабировали его в международных объемах. Насколько это сложно?
Всеобщая глобализация стирает границы. Сейчас приобрести товары в Америке или Европе порой легче, чем в соседнем торговом центре. Да, в настоящее время есть определенные сложности политического и технического характера, но уверен, что это временно.
Все границы у нас в голове. Принципы ведения бизнеса везде одинаковы, различия связаны с масштабом. В Казахстане, например, более локальные компании и очень многое завязано на межличностном общении. Все предприниматели “знают друг друга в лицо”. Очень хорошая логистика, приемлемые цены за счет высокой конкуренции.
Вести бизнес с китайскими партнерами несколько сложнее. Это объясняется ковидными ограничениями и политической конъюнктурой, обязательной предоплатой и частыми ошибками в документации с китайской стороны. Везде есть местная специфика. Но зная о ней, вести бизнес можно. Главное проявлять терпение, следить за юридическими тонкостями и всегда оставаться человеком.
Сейчас своим опытом вы делитесь с другими бизнесменами, консультируя их как эксперт. Таким образом, вы помогли израильской компании SpaceTech преодолеть кризис и выйти на новый уровень. Вы и в мебельном бизнесе разбираетесь?
Это один из крупных проектов, последние годы консультирую компании, рецензирую проекты. Направление бизнеса не так важно, как специфические знания по антикризисному управлению и продвижению товара. Это база, на которой можно за короткое время решить широкий спектр задач. Компанию SpaceTech я консультировал около 2 лет. В результате нашей совместной работы SpaceTech стала активно развивать новую для себя нишу организации учебных пространств для школ с гибридной формой обучения, в период пандемии начали реализацию идей по организации домашних офисов, открыли онлайн-магазин и многое другое. В итоге в 2021 и 2023 году SpaceTech обошла всех конкурентов и стала обладателем высшей награды среди дилеров "Platinum Partner by Steelcase".
Предыдущий год, после известных политических событий, особенно много обращений российских предпринимателей по переносу части своего бизнеса в Казахстан или другие соседние страны. По мере возможности помогаю и делюсь своим опытом.
В период экономического кризиса возрастает доля государственного предпринимательства. Вы занимаетесь этим вопросом с научной точки зрения, публикуя статьи в профильных журналах. Как это применимо в экономике России и Казахстана, в чем различия?
Главные различия государственного предпринимательства в России и Казахстане в том, что в нашей стране государственные корпорации занимаются широким спектром отраслей, в то время как в Казахстане они сконцентрированы в нескольких ключевых отраслях экономики, как сельское хозяйство, недропользования и некоторых других.
Эти и другие аспекты экономической деятельности я анализирую в своих научных статьях, которые публикуются в специализированных научных изданиях, как "Инновации и инвестиции", "АПНИ", "Экономика и предпринимательство" и другие. Ведение научной деятельности для меня важно, как инструмент передачи моего многолетнего опыта управления различным предприятиям. Очень часто ко мне обращаются за экспертной помощью в практических вопросах, часто я выступаю как рецензент научных статей.
Я и сам продолжаю учиться. Это жизненно необходимо для руководителя. Мир так быстро меняется, нужно быть на острие, чтобы развиваться и вести за собою людей. В моей зоне интересов – вопросы ведения малого бизнеса, перспективы взаимодействия с Китаем и другие направления международного и антикризисного управления. Сейчас я пишу книгу о бизнес-коммуникациях. В ближайшее время планирую возобновить работу над кандидатской диссертацией. Она будет посвящена "Автоматизированным системам в управлении предприятием".
2023 год – непростое время для предпринимателей и руководителей предприятий. Какие советы вы можете дать начинающим управленцам?
Бизнес – это процесс творческий, помните это. Не бойтесь копировать. Если у кого-то получилось, значит это востребовано. Усовершенствуйте продукт и дерзайте. Ищите дополнительное финансирование, чтобы увеличить оборотные средства. Пересмотрите ассортимент, поищите новые рынки или условия, в которых раньше не хотели или не могли работать. Проявите изобретательность и воспитывайте в себе критическое мышление.
Старайтесь сформировать вокруг себя и вокруг своего продукта энергию комфорта и лояльности. Это станет стимулом для клиентов возвращаться к вам снова и снова, создаст нужный товарный поток и конкурентное преимущество. Это путь к успеху в XXI веке, когда абсолютно все автоматизируется. В скором времени многие профессии заменит машина, а технологии "искусственного интеллекта" уже активно внедряются во многих областях. Но, уверен, лидерские качества, харизму, оригинальность, креативность, умение объединять вокруг себя нужных людей, эти и другие уникальные качества бизнесмена ещё долго не сможет заменить искусственный интеллект.
